Hinter die Kulissen pragmatischer Führung

Das Interview mit Peter M.

Erhard Ziesecke (EZ): Herr M., in der Branche gelten Sie als jemand, der mit einer radikal zukunftsorientierten Strategie für die Wachstumskraft und das Zukunftspotenzial Ihres Unternehmens gesorgt hat. Wie haben Sie das geschafft, während viele Ihrer Mitbewerber weiterhin in einer konjunkturellen Schwächephase stecken?

Peter M.: Als ich vor Jahren anfing, war ‚Vollgas‘ die einzige Sprache, die hier jeder verstand. Doch wir alle haben gelernt, dass es auf Dauer schädlich ist, wenn ein Motor permanent im roten Bereich dreht. Heute steuere ich nicht mehr über Druck, sondern über Resonanz. Ja, die geopolitische Lage ist volatil, und auch wenn die deutsche Wirtschaft nach mehreren Jahren der Schwäche wieder nennenswert wachsen dürfte, werden global immer wieder die Karten neu gemischt. Wir müssen aufpassen, wachsam und flexibel bleiben. Denn genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen: Wir haben die Corona-Jahre nicht nur überlebt, sondern auch genutzt, um von der Fragilität zur Antifragilität zu gelangen. Wir warten nicht mehr darauf, dass die Welt stabil wird – wir haben ein System entwickelt, das von Herausforderungen profitiert.

EZ: Das müssen Sie mir erklären. Woher nehmen Sie in so unsicheren Zeiten diese Zuversicht?

PM: Wir haben früh verstanden, dass die digitale Transformation kein IT-Projekt, sondern eine kulturelle Umwandlung ist. Resilienz ist kein Zustand, den man kaufen kann, sondern eine kollektive Fähigkeit. Es geht darum, eine Organisation zu schaffen, die lernfähiger ist als der Markt.

EZ: Es ist leicht, von Resilienz zu sprechen, wenn die Sonne scheint. Entscheidend ist, ob Ihre Kostenstrukturen auch einen Umsatzrückgang ohne Entlassungen abfedern können.

PM: Ja, da haben Sie völlig recht. Bei uns konnten Unternehmenskultur und Kostenstruktur gemeinsam einen Umsatzrückgang abfedern, ohne dass es zu Massenentlassungen kam. Das funktioniert jedoch nicht automatisch, sondern nur unter bestimmten Bedingungen. Kurz gesagt: Die Kultur entscheidet, ob Maßnahmen akzeptiert werden, und die Kostenstruktur entscheidet darüber, wie weit man kommt.

EZ: Welche Rolle spielt dabei die Unternehmenskultur?

PM: Eine sehr große. Eine tragfähige Kultur kann Entlassungen ersetzen, wenn Vertrauen vorhanden ist. Doch erst Transparenz schafft Vertrauen. Meine Erfahrung ist: Wenn Mitarbeitende die Situation und die Zahlen verstehen, sind sie eher bereit, mitzuwirken. Es entsteht die Erkenntnis: „Wir sitzen im selben Boot“ statt Silodenken. Bei uns hat das zu mehr Flexibilität und Lernbereitschaft geführt. Wir konnten Rollen, Arbeitszeiten und Prioritäten in Krisenphasen besser an unsere Herausforderungen anpassen. Das hat auch dazu geführt, dass sich Mitarbeitende trauten, Einspar- oder Umsatzideen vorzuschlagen.

EZ: Können Sie mir ein Beispiel geben?

PM: Gerne. Ein kultureller Hebel war, dass bei einigen Teams eine freiwillige Reduktion der Arbeitszeit möglich war und das Management temporäre Gehaltsverzichte geleistet hat. Die internen Umstrukturierungen wirkten nicht aufgezwungen, weil wir die Rolle unserer Kostenstruktur transparent gemacht haben. So konnten wir effiziente Maßnahmen einleiten, die eine gemeinsame Suche nach neuen Erlösquellen oder Effizienzgewinnen auslösten. Wir haben externe Ausgaben gestoppt und uns auf profitablere Produkte und Kunden konzentriert. So konnten wir vieles abfedern, bevor Entlassungen nötig wurden. Dabei spielte unsere Unternehmenskultur eine tragende Rolle.

EZ: Dennoch wird die Unternehmenskultur oft als „weicher Faktor“ belächelt. Was halten Sie dem entgegen?

PM: Wer das so sieht, hat den Begriff „Unternehmenskultur“ vielleicht zu sehr als Modewort verinnerlicht. Führungskräfte, die unsere Kultur als „weich“ bezeichnen, haben die Gegenüberstellung von Wertkategorien und die Ergebnisse daraus nicht verstanden. Für mich ist Kultur das Betriebssystem. Es geht um Sinnstiftung und radikale Transparenz. Mein Ziel, eine vollständige Abkehr von Macht, war mutig und riskant. Dennoch steuere ich mein Unternehmen nach wie vor über Vertrauen, denn Kontrolle ist in einer komplexen Welt schlicht zu langsam und zu teuer.

EZ: Wenn ich Sie so höre, habe ich habe den Eindruck, Sie sind Sie kaum an Grenzen gestoßen.

PM: Im Gegenteil, sehr häufig sogar. Zum Beispiel durch Lieferkettenbrüche und hohe Energiekosten. Ich musste massiv in Risikominimierung und ausfallsichere Maßnahmen investieren, beispielsweise in eine größere Lagerhaltung und in die Zusammenarbeit mit neuen Lieferanten. Das drückte kurzfristig die Margen und unsere Quartalsergebnisse nach unten. Dennoch war mein Weg trotz aller Widrigkeiten ökonomisch valide, denn Vertrauen hat mein Unternehmen schneller gemacht als Kontrolle.

EZ: Dennoch ist mein Eindruck in der Summe: Sie haben mir den „Best Case“ einer gelungenen Transformation beschrieben.

PM: Ja, manche meiner Ausführungen mögen Ihnen nur bedingt realistisch erscheinen, da sie durch mein Streben nach Perfektion stark idealisiert sind. Das ist eine Schwäche von mir. Ich hoffe, Sie sehen mir das nach. Ich wollte Ihnen die zahlreichen Reibungsverluste in unserem Unternehmen jedoch nicht vorenthalten. Zu Beginn lösten unsere Kultur- und Vertrauensstrategie massive Ängste und Widerstände in unserer Firma aus. Es war nicht meine Absicht, Ihnen die „Sorgen und Mühen” unseres Turnarounds zu verschweigen. Wir haben so manchen Sturm überstanden, um dorthin zu gelangen, wo wir heute sind. Doch davon mehr in unserem nächsten Gespräch.

EZ: Herr M., ich danke Ihnen für dieses offene Gespräch.

(Wird fortgesetzt)