Kickoff-Vortrag: Unsere Reise in die Zukunft

„Unsere Reise in die Zukunft“ lautet der Titel eines Vortrags, den Erhard Ziesecke zur kulturellen Weiterentwicklung eines Unternehmens gehalten hat. Nach einer firmeninternen Analyse ging es darum, Werte, Mindset und Verhaltensweisen an die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen anzupassen. Das Ziel bestand darin, die Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung zu steigern. Hier ist der Vortrag:

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Freunde, es ist mir eine große Freude und eine Ehre, heute vor Ihnen zu stehen. Vor einigen Monaten bat mich Herr …, Sie ein Stück auf dem Weg Ihrer kulturellen Weiterentwicklung zu begleiten. Was ich seitdem erleben durfte, hat mich tief beeindruckt. In zahlreichen Meetings, in intensiven Einzelgesprächen und in vielen informellen Momenten am Rande des Geschehens haben Sie mir die Tür zu Ihrer Arbeitswelt geöffnet.

Bevor wir in die Details gehen, möchte ich Ihnen ein ganz herzliches Dankeschön aussprechen. Danke für Ihr Vertrauen, Ihre bemerkenswerte Offenheit und vor allem die wertvolle Zeit, die Sie mir geschenkt haben. In einer Welt, die sich immer schneller dreht, ist es keine Selbstverständlichkeit, einem Externen derart tiefe Einblicke zu gewähren. Diese Offenheit ist das erste und wichtigste Indiz dafür, dass dieses Unternehmen eine gesunde Basis hat, denn nur wer mutig ist, traut sich, in den Spiegel zu schauen.

Schauen wir uns nun an, wo Sie heute stehen. In den vergangenen Jahren hat dieses Unternehmen eine phänomenale Entwicklung vollzogen. Aus bescheidenen Anfängen ist ein stolzes Team von rund 140 hochqualifizierten Köpfen entstanden. Das ist nicht einfach nur eine Zahl in der Personalstatistik. Es sind 140 Wissensspeicher, 140 unterschiedliche Fähigkeiten und 140 Motoren, die jeden Tag dafür sorgen, dass Ihre Kunden zufrieden sind und die Qualität stimmt.

Sie haben eine beeindruckende Größe erreicht. Genau hier liegt unsere gemeinsame Chance: Wir dürfen jetzt dafür sorgen, dass Ihr „kulturelles Betriebssystem“ mit diesem Wachstum Schritt hält. Unser gemeinsames Ziel ist es, sicherzustellen, dass Teamarbeit, Kommunikation und Führungskultur nicht nur „mitlaufen“, sondern zum eigentlichen Turbolader für Ihren künftigen Erfolg werden.

Uns alle hier im Raum verbindet ein leidenschaftliches Ziel: Wir wollen, dass dieses Unternehmen wirtschaftlich floriert. Aber wir wollen noch mehr. Wir wollen einen Arbeitsplatz schaffen, der mehr ist als nur ein Ort, an dem man Aufgaben erledigt. Wir gestalten einen Ort, an dem Vertrauen die Währung ist, an dem offene Kommunikation wie frischer Sauerstoff wirkt und an dem jede und jeder Einzelne Mitarbeitende das Gefühl hat: „Hier kann ich mein Bestes geben, hier werde ich gehört und gesehen.“ Um für diese Vision ein stabiles Fundament zu schaffen, habe ich in den letzten zwei Monaten mit Ihrer Unterstützung eine umfassende Kulturanalyse durchgeführt. Dabei ging es mir nicht um trockene Statistiken, sondern um das pulsierende Leben in Ihren Büros und Homeoffices. Ich habe mir dabei Fragen wie die folgenden gestellt:

Wo können wir Prozesse so vereinfachen, dass Ihnen wieder mehr Zeit für das Wesentliche bleibt? Wie können wir Brücken zwischen den Hierarchieebenen so stabil und dennoch durchlässig bauen, dass Informationen wie ein Gebirgsbach fließen – klar, schnell und erfrischend? Was brauchen Sie als Führungskräfte und Teams konkret, um mit Freude und Leichtigkeit noch besser zusammenzuarbeiten?

Die Erkenntnisse, die ich Ihnen heute vorstelle, sind ein Destillat aus Ihren eigenen Beiträgen. Es ist ein Gesamtbild Ihrer Stärken und Wachstumspotenziale – selbstverständlich absolut vertraulich und ohne Rückschlüsse auf Einzelpersonen.

In den letzten 14 Tagen habe ich von Ihnen viel über Strategien, Marktanteile und Investitionen erfahren. Das ist wichtig. Heute möchte ich jedoch Ihren Blick auf etwas lenken, das oft übersehen wird, aber einen enormen Einfluss auf Ihre Lebensqualität im Job hat. Ich spreche von den sogenannten „Ineffizienz-Kosten“. Stellen Sie sich vor, wir würden jeden Tag einen kleinen Teil unseres Budgets aus dem Fenster werfen, nur weil sich Mitarbeitende missverstanden fühlen oder eine Entscheidung unnötig vertagt wurde. Das klingt schmerzhaft, oder? Genau diese Kosten entstehen jedoch, wenn die Kommunikation ins Stocken gerät oder Talente ihr inneres Feuer verlieren, weil sie sich nicht mitgenommen fühlen.

Die gute Nachricht ist: Dieses Geld und diese Energie sind nicht verloren! Wenn es uns gelingt, jeden Einzelnen von Ihnen wieder stärker in den Mittelpunkt der Prozesse zu rücken, können wir diese Reibungsverluste in pure Innovationskraft verwandeln. Dann managen wir nicht mehr nur Abläufe, sondern inspirieren Menschen und nehmen alle mit auf unsere Reise in die Zukunft. Und das, meine Damen und Herren, ist kein „weiches Thema“, sondern Ihr härtester Wettbewerbsvorteil im Jahr 2026.

Wir leben in einer Ära von Remote Work und Hybridmodellen. Das bietet uns Freiheit, stellt uns aber auch vor Herausforderungen. Ich habe gespürt, dass vielen von Ihnen der „kurze Dienstweg” fehlt. Ein Kollege brachte es auf den Punkt: „Früher reichte ein Zuruf über den Flur oder ein Lächeln an der Kaffeemaschine.“ Heute müssen wir diese Nähe bewusst gestalten. In einer Zeit der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz dürfen wir den Menschen nicht als „Anhängsel der Technik“ verwalten. Wir wollen KI und digitale Tools nutzen, um uns den Rücken freizuhalten für das, was uns als Menschen auszeichnet: Kreativität, Empathie und strategisches Denken. Wir werden gemeinsam Wege finden, wie Führung auch über Distanz hinweg Nähe und Orientierung vermitteln kann. Niemand soll sich mit neuen Technologien allein gelassen fühlen – wir gehen diesen Weg gemeinsam!

Ein weiterer Punkt, der mich begeistert hat, ist die Vielfalt in Ihrem Unternehmen. Hier treffen erfahrene „Felsen in der Brandung“, die das Unternehmen mit ihrer Struktur und Erfahrung aufgebaut haben, auf junge, hungrige Talente, die nach Sinn, Flexibilität und schnellem Feedback suchen. Das birgt kein Konfliktpotenzial, sondern ist eine Bereicherung! Wir werden Führung nicht als „Einheitsbrei“ servieren, sondern als individuelle Begleitung. Wenn es uns gelingt, das Wissen der erfahrenen Mitarbeiter mit der Agilität der jungen Talente zu verbinden, entsteht eine Dynamik, die dieses Unternehmen unaufhaltsam macht. Wir fördern den Wissensfluss in beide Richtungen. Wir bauen eine Kultur, in der die Jungen von den Erfahrenen lernen und umgekehrt. Das ist gelebte Zukunftssicherung.

Lassen Sie uns auch über einen Punkt sprechen, der uns allen manchmal den Mut raubt: die Klarheit. Ich habe beobachtet, dass wir dazu neigen, schwierige Themen wie „heiße Kartoffeln“ weiterzureichen. Das geschieht oft aus einer freundlichen Absicht heraus, da wir niemanden verletzen wollen. Wahre Wertschätzung bedeutet aber auch Klarheit. Ein offenes, ehrliches Wort zum richtigen Zeitpunkt ist das größte Geschenk, das wir einem Kollegen oder einer Kollegin machen können. Es spart Zeit, verhindert Fehlinterpretationen und schafft eine Atmosphäre, in der Probleme gelöst werden, statt sie auszusitzen. Wir werden gemeinsam eine Feedback-Kultur entwickeln, in der sich alle Beteiligten sicher fühlen. Eine Kultur, in der es in Ordnung ist, Dinge anzusprechen, weil wir wissen: Wir tun es für unseren gemeinsamen Erfolg.

Ein letzter, sehr wichtiger Punkt: Ich habe gesehen, wie hart viele von Ihnen arbeiten. Viele Führungskräfte arbeiten am Limit. Aber denken Sie an die Analogie aus dem Flugzeug: Man muss sich selbst zuerst die Sauerstoffmaske aufsetzen, bevor man anderen helfen kann. Wir wollen weg vom Bild des „erschöpften Kapitäns“, der alles kontrollieren muss. Wir wollen hin zur agilen Führung, bei der Verantwortung geteilt wird. Vertrauen ist hier das Schlüsselwort. Wenn wir Verantwortung übertragen, entlasten wir uns selbst und fördern die Entwicklung anderer. So wechseln wir von Kontrolle zu Inspiration.

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Freunde, meine Beobachtungen sind keine Kritik an der Vergangenheit, sondern Ausdruck meines Glaubens an Ihre Zukunft. Sie haben mich eingeladen, um gemeinsam das nächste Level exzellenter Führung zu erreichen. Wir haben jetzt zwei Stunden Zeit. Das ist keine Zeit für lange Diskussionen, sondern der Beginn für Lösungen! Unser Ziel ist es, heute den ersten „Dominostein“ zu identifizieren, also die eine Veränderung, die, wenn wir sie anstoßen, eine positive Kettenreaktion in Ihrem gesamten Unternehmen auslöst. Ich lade Sie ein, mutig und kreativ zu sein und sich mit all Ihrer Leidenschaft einzubringen. Sie sind das Führungsteam, das dieses Unternehmen zum Beschleuniger in Richtung Zukunft macht. Lassen Sie uns gemeinsam Geschichte schreiben! Ich freue mich riesig auf unsere Zusammenarbeit!

Nach einer kurzen Pause erfolgte ein Wechsel vom Informations- zum Umsetzungsfokus, auf den aus Gründen der Vertraulichkeit hier nicht näher eingegangen werden kann.

Impulsvortrag: Die neue Perspektive auf Führung

„Die neue Perspektive auf Führung“ – so lautete der Titel des Vortrags, mit dem Erhard Ziesecke im Oktober 2025 die Führungskräfte eines mittelständischen Industrieunternehmens schonungslos konfrontierte und zum Widerspruch herausforderte. Für die schriftliche Fassung wurde der Vortrag leicht überarbeitet, um die Lesbarkeit zu verbessern. Dazu wurden einige Sätze umformuliert und andere gekürzt. Hier ist der Vortrag:

Guten Morgen meine Damen und Herren, viele Führungskräfte stehen morgens auf und fragen sich: „Wie schaffe ich heute den Spagat zwischen wirtschaftlichem Erfolg, sozialer Verantwortung und meiner ganz persönlichen Belastbarkeit?” Ein Vordenker moderner Führung, der 2025 für vorbildliches Unternehmertum ausgezeichnet wurde, sagte kürzlich in einem Gespräch mit mir: „Früher war ‚Vollgas‘ die einzige Sprache, die jeder in meinem Unternehmen verstand. Aber wir haben gelernt, dass es schädlich ist, wenn der Motor permanent im roten Bereich dreht.“

Genau dort stehen wir oft: im roten Bereich. Die entscheidende Frage für heute ist jedoch nicht, wie wir diesen Bereich vermeiden können – denn die Welt wird nicht ruhiger –, sondern wie wir lernen können, in ihm zu navigieren, ohne auszubrennen. Wir wollen heute nicht nur über das Überleben sprechen. Wir wollen darüber sprechen, wie wir exzellente Führung nutzen können, um aus der Unsicherheit eine Stärke zu machen.

In einer Welt, die sich im Halbjahrestakt neu erfindet, wird es für Unternehmen immer schwieriger, Schritt zu halten. Geopolitische Erschütterungen sind keine fernen Nachrichten mehr, sondern reale Kostenfaktoren in unseren Bilanzen. Doch meine Überzeugung ist: Die Zukunft unserer Unternehmen wird nicht in den politischen Zentren dieser Welt entschieden. Sie wird dort entschieden, wo täglich Wert geschaffen wird: in Ihren Büros, in Ihren Werkshallen und in den Köpfen Ihrer Teams.

Oft blicken wir ehrfürchtig in die USA mit ihrer technologischen Innovationskraft oder nach China mit seinen gigantischen Datenmengen. Doch Vorsprung entsteht nicht durch das Besitzen von Daten, sondern durch das Übersetzen von Know-how in marktfähige Anwendungen. Unsere Stärke liegt in der Verbindung von Ingenieurskunst, Kundennähe und einer zutiefst ergebnisorientierten Umsetzung. Exzellente Führung ist dabei kein „Nice-to-have“. Sie ist das Betriebssystem, das diese Stärken erst aktiviert. Unternehmen, die Verlässlichkeit und Qualität mit intelligenten digitalen Lösungen verknüpfen, werden bestehen. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – das gelingt nur, wenn Führungskräfte den Boden bereiten, auf dem der Wandel gedeihen kann.

Wir müssen ein Konzept über Bord werfen, das uns lange Zeit als Heilsbringer verkauft wurde: die Resilienz. Resilienz bedeutet Widerstandskraft. Sie beschreibt die Fähigkeit, einen Schlag einzustecken und wieder in die Ursprungsform zurückzukehren. In der heutigen BANI-Welt (brittle, anxious, non-linear, incomprehensible) reicht das jedoch nicht mehr aus. Wir müssen antifragil werden. Dieser Begriff bedeutet für mich, dass wir Krisen nicht nur überstehen, sondern durch sie besser werden. Wie ein Muskel, der durch Belastung wächst, muss eine Organisation durch Erschütterungen stärker werden. Um Antifragilität besser zu verstehen, empfehle ich Ihnen das lesenswerte Buch „Antifragilität” des Essayisten und Forschers Nassim Nicholas Taleb.

Blicken wir zehn Jahre zurück: Führung bedeutete Planung, Kontrolle und Ergebnisorientierung. Das funktionierte in stabilen Märkten. Heute sind diese Methoden jedoch Relikte aus dem letzten Jahrhundert. Nicht Kontrolle, sondern Vertrauen. Nicht Reaktion, sondern Gestaltung. Gefragt ist nicht Willkür, sondern Sinnstiftung. Einer der hier Anwesenden hat es vorhin auf den Punkt gebracht: „Kontrolle ist in einer komplexen Welt schlicht zu langsam und zu teuer.“ Vertrauen hingegen ist ein Beschleuniger. Es ist kein „weiches“ Thema für den Stuhlkreis, sondern eine harte ökonomische Entscheidung.

Bevor wir andere führen können, müssen wir uns selbst führen können. Das ist kein alter Hut, sondern schlicht eine Frage der Effizienz. Wer seine eigenen Energiequellen, Werte und Grenzen nicht kennt, kann kein stabiler Anker für Mitarbeitende sein.

In einer Welt, die uns perfekte Lösungen vorgaukelt, ist Exzellenz das Ziel. Exzellenz bedeutet, unter den gegebenen Umständen das Beste zu leisten. Dazu gehört auch die Haltung und der Mut zur Verletzlichkeit. Wenn Sie als Führungskraft offen zugeben, nicht alle Antworten zu haben, zerstört das nicht Ihre Autorität. Im Gegenteil: Sie schaffen das Fundament für echtes Vertrauen. Authentizität ist der Treibstoff wirksamer Führung. Investieren Sie deshalb in Ihre Selbstwahrnehmung. Führungskräfte, die sich selbst gut kennen, erzielen nachweislich bessere Teamleistungen.

Die Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson prägte den Begriff der „psychologischen Sicherheit”. Ihre Erkenntnisse darüber, wie Organisationen funktionieren und Menschen zusammenarbeiten, sind für viele Unternehmen zu einem Erfolgsgarant und wichtigstem Produktivitätsfaktor geworden. Sie bilden die Grundlage für eine moderne Führungs- und Innovationskultur. In Zeiten wirtschaftlicher Umbrüche müssen Mitarbeitende Fehler zugeben und kritische Fragen stellen können, ohne Angst vor Repressalien zu haben – nur so entsteht eine Innovationskultur, die Wettbewerbsvorteile schafft. Deshalb dürfen wir psychologische Sicherheit nicht länger als Luxusgut betrachten. In Teams, in denen Angst herrscht, kann keine Innovation entstehen. Dort wird nur Dienst nach Vorschrift gemacht, um keine Fehler zu begehen. Commitment in Form von Bindung, Verpflichtung, Engagement oder Loyalität bleibt dabei auf der Strecke.

Meiner Erfahrung nach gibt es drei Hebel, um Commitment zu fördern: Erstens: echtes Zuhören. Hören Sie zu, um zu verstehen, nicht, um zu antworten. Die Menschen in Ihren Teams wollen Teil der Lösung sein und nicht nur Ausführende. Zweitens: Fördern Sie eine Fehlerkultur statt Schuldzuweisungen. Zukunft entsteht durch Lernen. Mitarbeitende brauchen eine „Fallsicherheit”. Experimentieren muss erlaubt sein, solange wir schnell daraus lernen. Drittens: Autonomie durch Ressourcen. Autonomie ohne Ressourcen bedeutet keine Freiheit, sondern Überlastung. Lassen Sie uns das Konzept der Vertrauensbudgets konkretisieren. Einige meiner Kunden berichteten von massiven Widerständen, als sie anfingen, Macht abzugeben. Aber sie blieben konsequent.

Meiner Meinung nach braucht Autonomie drei Arten von Ressourcen: Erstens Zeit: Schaffen Sie Puffer. 100-prozentige Auslastung bedeutet 0-prozentige Innovationsfähigkeit. Zweitens Finanzen: Geben Sie Ihren Teams „Vertrauensbudgets”. Wenn jede 500-Euro-Ausgabe über drei Ebenen genehmigt werden muss, ist Autonomie eine Illusion. Und drittens Kompetenz: Investieren Sie massiv in die Entscheidungskompetenz Ihrer Mitarbeiter. Denn Autonomie ohne Entscheidungsfähigkeit führt zu Chaos.

Meiner Erfahrung nach wird ein weiterer zentraler Punkt oft angezweifelt: Eine tragfähige Kultur kann Entlassungen vermeiden. Stellen Sie sich das vor! In einer Krise, in der der Umsatz einbricht, bricht das Unternehmen nicht auseinander, weil die Mitarbeitenden die Zahlen verstehen. Radikale Transparenz schafft Vertrauen. Wenn die Mitarbeitenden die Gründe für getroffene Maßnahmen kennen, entwickeln sie eine „Wir sitzen alle im selben Boot“-Mentalität statt Silodenken. In einem Unternehmen führte dies beispielsweise dazu, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeiten freiwillig reduzierten und das Management auf Gehalt verzichtete, um den Turnaround zu schaffen. Das ist gelebte Antifragilität. Ob eine Sparmaßnahme als Angriff oder als gemeinsamer Kraftakt wahrgenommen wird, entscheidet die Kultur. Das erfordert absolute Klarheit in der Führung.

In Krisenzeiten ist Zersplitterung durch Unklarheit das größte Risiko. Klarheit ist die neue Währung der Zuversicht. Wie können wir sie schaffen? Indem wir Visionen greifbar machen! Trockene PowerPoint-Präsentationen bringen nichts. Gefragt ist Storytelling. Es fesselt, schafft Aufmerksamkeit und vermittelt wichtige Antworten auf unausgesprochene Fragen, die im Gedächtnis bleiben. Wohin geht die Reise? Wie sieht unser Erfolg in zwölf Monaten aus? Menschen folgen Geschichten, keine Bullet Points. Die Devise lautet deshalb: Fokussieren statt verzetteln. Welche drei unverhandelbaren Prioritäten gibt es für die nächsten 90 Tage? Alles andere fördert den Streueffekt. Den Fokus zu halten, ohne die Agilität einzuschränken, ist das neue Multitasking. Sinn vermitteln: Warum tun wir das hier eigentlich? Mitarbeitende, die den Sinn verstehen, sind loyaler und leistungsbereiter. In unsicheren Zeiten ist Sinn das stärkste Bindemittel.

Ich möchte Ihnen fünf Hebel mitgeben, die Sie ab morgen in Ihren Alltag integrieren können. Erstens: Seien Sie transparent. Kommunizieren Sie mutig, auch wenn die Nachrichten nicht gut sind. Gerüchte sterben im Licht der Information. Zweitens: Setzen Sie Agilität vor Planung. Vertrauen Sie mehr auf 90-Tage-Zyklen. Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Selbst kleine Anfänge liefern schneller Ergebnisse als lange Meetings.

Drittens: Investieren Sie in Menschen. Kürzungen bei der Personalentwicklung in der Krise sind der teuerste Fehler überhaupt. Identifizieren Sie Ihre Leistungsträger – jene 20 Prozent, die 80 Prozent des Erfolgs ausmachen – und geben Sie ihnen den Raum, den sie benötigen. Viertens: Bleiben Sie kundenorientiert. Schauen Sie nicht nur auf Ihre Kosten. Schauen Sie auch auf Ihre Kunden. Welches Problem Ihrer Kunden können Sie heute besser lösen als gestern? Fünftens: Machen Sie Ihre Erfolge sichtbar. Feiern Sie auch die kleinen Siege. Ein schwedischer Manager servierte nach jedem Erfolg „Prinzessinnentorte” in der Kantine. Das klingt banal, aber Erfolg nährt Hoffnung – und Hoffnung hält die Bewegung aufrecht.

Ich möchte nicht, dass Sie mit dem Eindruck hier herausgehen, das alles sei einfach. In der Pause hat einer von Ihnen zu Recht angemerkt, dass meine Schilderungen oft idealisiert klingen. In der Realität habe ich auch oft erlebt, dass es in den Unternehmen zu Lieferkettenbrüchen, explodierenden Energiekosten und massiven Ängsten in der Belegschaft kam. Deshalb ist es mir wichtig zu betonen, dass der Weg zur exzellenten Führung mit Reibungsverlusten gepflastert ist. Es wird Widerstände geben. Es wird Momente geben, in denen Sie an Ihrem Kurs zweifeln werden. Aber genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Krisen zerstören keine Unternehmen – sie legen nur offen, was vorher schon gefehlt hat. Sie zeigen uns, wer wirklich gut führt.

Meine Damen und Herren, unser Verhalten als Führungskraft wirkt ansteckend. Wenn wir Ruhe ausstrahlen, wirkt sich das beruhigend auf die gesamte Organisation aus. Zeigen wir Zuversicht, geben wir anderen Mut. Wenn wir Echtheit zeigen, erzeugen wir Vertrauen. Menschen folgen nicht Strategien, sondern Stimmungen. Und diese Stimmung beginnt bei Ihnen. Exzellente Führung ist keine Technik, die man erlernt, sondern eine Haltung, die man einnimmt.

Zum Schluss noch ein Appell: Entscheiden Sie sich für die Zuversicht! Akzeptieren Sie Veränderungen, lassen Sie sich aber nicht von ihnen lähmen. Übernehmen Sie Verantwortung, auch wenn Sie nicht die vollständige Kontrolle haben. Die Zukunft gehört nicht den größten oder reichsten Unternehmen. Die Zukunft gehört den Mutigsten. Und dieser Mut beginnt bei Ihnen. Jetzt.

Vielen Dank.

Exzellente Führung in Richtung Zukunftssicherheit

Der nachfolgende Text ist das Transkript des Impulsvortrags von Erhard Ziesecke, der am 18. September 2025 anlässlich der Führungskräftetagung in Düsseldorf gehalten wurde. Für die schriftliche Form wurde der mündliche Vortrag leicht überarbeitet, um die Lesbarkeit zu verbessern. Dazu wurden einige Sätze umformuliert und andere gekürzt.

Führung ist heute eindeutig kein Schönwetter-Spaziergang mehr. Vielmehr gleicht sie einem Hochleistungssport unter ständig wechselnden Bedingungen. Der Druck, das spüren Sie alle, kommt heute von überall: vom Markt, von den Eigentümern, von den Mitarbeitenden – und nicht zuletzt von uns selbst. Viele von Ihnen erleben dieses immense Spannungsfeld fast täglich und fragen sich: Wie kann ich den Spagat zwischen wirtschaftlichem Erfolg, sozialer Verantwortung und meiner ganz persönlichen Belastbarkeit schaffen?

In einer sich rapide wandelnden Welt ist es für Unternehmen zunehmend schwierig, mit den Veränderungen Schritt zu halten. Gegenwärtig beobachten wir, dass geopolitische Herausforderungen zu signifikanten wirtschaftlichen Kosten führen. Deshalb ist in Zeiten maximaler Unsicherheit exzellente Führung für die Zukunftssicherheit vieler Unternehmen entscheidend. Ich bin fest davon überzeugt, dass die Zukunft eines Unternehmens nicht in den politischen Zentren dieser Welt, sondern dort entschieden wird, wo täglich Wert geschaffen wird: in den Unternehmen selbst. Erst durch die Kompetenz und Kreativität aller Mitarbeitenden entstehen neue Geschäftsmodelle, ein höherer Kundennutzen und international gefragte Produkte. So gestaltet jeder Einzelne die Zukunft seines Unternehmens entscheidend mit.

Die gute Nachricht lautet deshalb: Unternehmen, die es schaffen, klassische Tugenden wie Verlässlichkeit, Schnelligkeit, Flexibilität und Qualität mit intelligenten, digitalen Lösungen zu verknüpfen, können sich langfristig besser gegen den internationalen Wettbewerbsdruck behaupten – auch gegenüber dem chinesischen Preisdruck und den wechselnden handelspolitischen Rahmenbedingungen in den USA.

Zwar verfügen die USA über technologische Innovationsstärke und China über enorme Datenmengen als Wettbewerbsvorteil. Doch diese Vorsprünge allein entscheiden nicht über den Erfolg. Entscheidend ist, wie Technologie, Daten und Know-how in konkrete, marktfähige Anwendungen und neue Geschäftsmodelle übersetzt werden. Genau hier liegt die Stärke vieler deutscher Industrieunternehmen – in der Verbindung von Ingenieurskunst, Kundennähe und praxisorientierter Umsetzung.

Exzellente Führung spielt dabei eine zentrale Rolle: Sie schafft die organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen, damit Mitarbeitende den Wandel aktiv mitgestalten. Führungskräfte, die Orientierung geben, Eigenverantwortung fördern und digitale Kompetenzen aufbauen, legen den strategischen Grundstein für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens. Damit stellt sich die entscheidende Frage: Wie sollten Mitarbeitende geführt werden, damit sie die Transformation mittragen und vorantreiben?

Blicken wir nur zehn Jahre zurück, stellen wir fest, dass Führung damals stark von Planung, Kontrolle und Ergebnisorientierung geprägt war. Doch diese Methoden stammen aus einer Zeit stabiler Märkte, wie es sie heute nicht mehr gibt. Heute gelten ganz neue Spielregeln. So muss beispielsweise eine Kultur der Innovation das Scheitern tolerieren, ohne dass dies Auswirkungen auf die Karriere hat. Meine Beobachtungen zeigen, dass Innovationen, marktfähige Anwendungen und neue Geschäftsmodelle dort entstehen, wo Menschen nah an Kundinnen und Kunden, Märkten, Technologien oder den eigentlichen Problemen arbeiten. Neue Ideen und echte Durchbrüche entstehen nicht in den Hierarchien, nicht in der Mitte oder an der Spitze einer Organisation, wo Strukturen, Regeln und Kontrolle dominieren. Denn Mitarbeitende erwarten heute weit mehr als nur Anweisungen: Sie wollen Sinn erleben, sich beteiligen und sich weiterentwickeln. Das Problem ist: Viele Organisationen arbeiten immer noch mit Werkzeugen aus dem letzten Jahrhundert, obwohl sich die Welt faktisch im Halbjahrestakt neu erfindet. Exzellente Führung bedeutet deshalb einen Paradigmenwechsel: Für die Zukunftssicherheit vieler Unternehmen sind nicht Kontrolle, sondern Vertrauen, nicht Reaktion, sondern Gestaltung und nicht Willkür, sondern Sinnstiftung entscheidend.

Und ja, Unternehmen müssen heute antifragil werden. Das bedeutet, dass wir Krisen nicht nur überstehen, sondern auch aus ihnen lernen sollten. Wir müssen an ihnen wachsen. Das in diesem Zusammenhang oft verwendete Wort „Resilienz” bedeutet lediglich „überleben”. Antifragilität bedeutet hingegen, durch Erschütterungen besser zu werden. Wie meine Gespräche mit Führungskräften aus wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen zeigen, gelingt das am besten, wenn konsequent auf Lernen, Dezentralität und eine starke Feedbackkultur gesetzt wird. In diesen Gesprächen habe ich drei Säulen exzellenter Führung entdeckt: Die erste Säule ist die Selbstführung: Klarheit beginnt bei uns selbst. Bevor wir andere führen können, müssen wir zunächst uns selbst führen. Das ist keine Esoterik, meine Damen und Herren, sondern schlichtweg eine Frage der Ökonomie. Selbstführung bedeutet, die eigenen Energiequellen, Werte und Grenzen genau zu kennen, ebenso wie die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder. Erst wenn wir uns selbst verstehen, sind wir in der Lage, unser Denken, Fühlen und Handeln bewusst zu steuern und unsere Ziele wirksam zu verfolgen.

Erfahrungen aus exzellent geführten Organisationen zeigen: Führungskräfte mit ausgeprägter Selbstwahrnehmung erzielen nachweislich bessere Teamleistungen. Denn wer sich selbst führen kann, kann auch andere inspirieren und fördern. Ich lade Sie ein, sich regelmäßig die folgenden zwei Fragen zu stellen: Bin ich ein „Energievampir“ oder ein „Energiegeber“ für mein Team? In welchen Situationen kann ich mein Führungshandeln verbessern? Dies ist keine Wohlfühlübung, sondern eine Investition in Ihre Führungsfähigkeit. In einer BANI-Welt ist Perfektion eine Illusion, Exzellenz jedoch ist möglich. Sie bedeutet, unter den gegebenen Umständen das Beste zu leisten. Zeigen Sie Haltung – und Mut zur Verletzlichkeit. Wer offen zugibt, nicht alle Antworten zu haben, schafft paradoxerweise das größte Vertrauen.

Authentizität ist kein „weiches“ Thema, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor wirksamer Führung. Selbstführung ist die Basis, Authentizität ihre sichtbare Wirkung. Wer sich selbst klar führen kann, wird auch andere klarer, empathischer und erfolgreicher führen. In der Mitarbeiterführung schlägt Vertrauen Kontrolle um Längen. Psychologische Sicherheit ist heute kein Luxus mehr, sondern unser wichtigster Produktivitätsfaktor. Meine Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Organisationen aus der industriellen Produktion und industrienahen Dienstleistungen bestätigt dies. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind deutlich innovativer und loyaler.

Diese Sicherheit entsteht, wenn im Führungsalltag drei Dinge unser Handeln bestimmen: Erstens: echtes Zuhören, nicht, um schnell zu antworten, sondern um tief zu verstehen. Die Menschen wollen Teil der Lösung sein. Zweitens: Eine Fehlerkultur statt Schuldzuweisungen. Zukunft entsteht durch Lernen, nicht durch Perfektion. Eine Kultur der „Fallsicherheit“, in der Experimentieren erlaubt ist, schafft Mut. Angst produziert dagegen Stillstand. Drittens: Autonomie in klaren Rahmenbedingungen. Meine Beobachtungen belegen: Autonomie wirkt nur, wenn die Ziele sehr klar sind, die Feedbackzyklen eng sind und die nötigen Ressourcen verfügbar sind. Lassen Sie uns deshalb kurz über Ressourcen sprechen. Zeitressourcen: Autonomie braucht Zeitpuffer zum Denken, Lernen und Experimentieren. Sind Teams zu 100 Prozent ausgelastet, bedeutet „Autonomie” oft nur „mehr Verantwortung ohne Entlastung”. Das führt zu Stress statt Innovation.

Führung muss der logischen Verknüpfung zweier Aussagen Rechnung tragen: Wer Autonomie gewährt, muss Kapazitäten schaffen, etwa durch konsequente Priorisierung oder die Entlastung von Routinearbeit.

Finanzielle Ressourcen: Die Teams müssen über Entscheidungsfreiheiten mit Budgetrelevanz verfügen. Wenn jede kleine Anschaffung oder Pilotmaßnahme erst durch verschiedene Hierarchieebenen genehmigt werden muss, ist Autonomie eine Illusion. Richten Sie deshalb „Vertrauensbudgets“ oder „Innovationsfonds“ ein, über die die Teams selbst entscheiden können. Beispielsweise könnten fünf Prozent des Projektvolumens für Experimente bereitgestellt werden. Kompetenzressourcen: Autonomie funktioniert nur, wenn die Mitarbeitenden über die entsprechenden Fähigkeiten, Kenntnisse und Werkzeuge verfügen, um wirklich gute Entscheidungen zu treffen. Andernfalls führt Autonomie nur zu Unsicherheit oder Fehlentscheidungen. Investieren Sie daher massiv in Weiterbildung, Coaching und die Fähigkeit, Entscheidungen systematisch und fundiert zu treffen. Dazu gehört das Verständnis des Entscheidungsprozesses, das Bewerten von Optionen, das Anwenden von Wissen und das Treffen von Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und Analysen. Vertrauen ist also kein Freifahrtschein, sondern eine ganz bewusste, aktive Führungsentscheidung.

Was oft vergessen wird: Wertschätzung ist die günstigste und wirksamste Form des Gehalts! Geld motiviert nur kurzfristig, Anerkennung hingegen langfristig. In Krisenzeiten ist das größte Risiko nicht das Scheitern, sondern die Zersplitterung durch Unklarheit. Klarheit ist die neue Währung der Zuversicht! Wir schaffen sie in drei Schritten:

1. Vision greifbar machen: Wie sieht unser Erfolg in einem Jahr wirklich aus? Nutzen Sie Storytelling! Menschen folgen keiner PowerPoint-Präsentation, sondern einer fesselnden Geschichte.

2. Fokussieren statt verzetteln: Fragen Sie sich: „Was sind die drei unverhandelbaren Prioritäten für die nächsten 90 Tage?” Alles andere wird delegiert oder gestrichen. Fokus ist das neue Multitasking.

3. Sinn vermitteln: In unsicheren Zeiten ist Sinn das stärkste Bindemittel. Menschen wollen wissen, wofür sich ihr Einsatz wirklich lohnt. In Gesprächen mit mir berichten Führungskräfte, dass Mitarbeitende, die den Sinn ihrer Arbeit verstehen, deutlich loyaler sind.

Zum Abschluss möchte ich Ihnen noch fünf Hebel mitgeben, die Sie sofort umsetzen können.

1. Transparenz bieten. Gerüchte entstehen immer dort, wo Informationen fehlen. Kommunizieren Sie deshalb offen, regelmäßig und vor allem mutig. Das baut ein unerschütterliches Vertrauen auf.

2. Auf agiles Handeln statt starrer Planung setzen. Kurze 90-Tage-Zyklen, schnelles Feedback und kleine Experimente sind der Schlüssel. Geschwindigkeit schlägt Perfektion.

3. Investieren Sie in Menschen: Kürzungen bei der Personalentwicklung sind der teuerste Fehler, den Sie machen können. Identifizieren Sie die 20 Prozent Ihrer Mitarbeiter, die für 80 Prozent des Erfolgs verantwortlich sind, und fördern Sie sie. Geben Sie ihnen Verantwortung und Raum zur Gestaltung.

4. Die Außenorientierung bewahren: In Krisen schauen viele nach innen. Erfolgreiche Führung schaut jedoch konsequent nach außen – zu Kunden, Partnern und Marktveränderungen. Fragen Sie sich deshalb jeden Tag: „Welches Problem meiner Kunden kann ich heute besser und vorausschauend lösen?”

5. Erfolge sichtbar machen: Feiern Sie Fortschritte, auch die kleinen. Erfolg nährt Hoffnung – und Hoffnung hält Teams in Bewegung. Ein außergewöhnlich erfolgreicher schwedischer Manager hat sein Team nach jedem maßgeblichen Erfolg zu einer kleinen Feier in die Kantine eingeladen und dabei eine Prinzessinnentorte, einen schwedischen Nationalkuchen, serviert.

Wir dürfen die Wirkung unserer Führung nicht unterschätzen, denn unser Verhalten als Führungskraft wirkt ansteckend. Wenn wir Ruhe ausstrahlen, beruhigen wir die anderen. Zeigen wir Zuversicht, geben wir anderen Mut. Wenn wir Echtheit zeigen, erzeugen wir Vertrauen. Menschen folgen nicht Strategien, sondern Stimmungen. Und diese Stimmung, meine Damen und Herren, beginnt bei Ihnen. Exzellente Führung bedeutet, eine Kultur zu schaffen, die aus Herausforderungen wächst. Es bedeutet, eine Organisation zu schaffen, die nicht auf Schocks reagiert, sondern aus ihnen lernt. Das ist Zukunftssicherheit in Aktion.

Zum Schluss noch ein paar Worte: Die Zukunft beginnt bei Ihnen. In den letzten Jahren habe ich viele Führungskräfte getroffen: erschöpfte, kämpferische und hoffnungsvolle. Die Erfolgreichsten unter ihnen haben eines gemeinsam: Sie glauben an die Zukunft. Nicht, weil sie naiv sind, sondern weil sie handeln, statt zu hadern. Führung bedeutet, inmitten von Knappheit Fülle zu erzeugen – durch Sinn, Energie und eine klare Richtung. Exzellente Führung ist keine Technik, sondern eine Haltung: Ich sehe zwar Herausforderungen, entscheide mich aber für Zuversicht. Ich akzeptiere Veränderung, lasse mich aber nicht lähmen. Ich übernehme Verantwortung, auch ohne vollständige Kontrolle. Krisen zerstören keine Unternehmen – sie legen nur offen, was fehlt, und zeigen, wer wirklich führt. In diesem Sinne: Sie sind der Kompass! Die Zukunft gehört nicht den größten, sondern den mutigsten Unternehmen.

Und diese Zukunft beginnt bei Ihnen. Jetzt!