Führung: Fundamental Turnaround

Von der ökonomischen Krise zur Wettbewerbsfähigkeit von morgen

Das Unternehmen XY* steht am Rande der Insolvenz. Jahrelange Umsatzrückgänge, strategische Fehlentscheidungen und eine destruktive Führung durch den visionären, aber umsetzungsschwachen Geschäftsführer haben das Unternehmen in eine existenzielle Krise gestürzt. Während die finanziellen Reserven schwinden und die Belegschaft durch angekündigte Entlassungen zutiefst verunsichert ist, droht bald das endgültige Aus.

1. Ausgangslage und Rahmenbedingungen

Das Unternehmen XY* befindet sich in einer tiefgreifenden strukturellen und ökonomischen Krise. Bereits seit einigen Jahren verzeichneten die Umsätze einen Rückgang. Inzwischen droht der vierte Jahresfehlbetrag in Folge und die finanziellen Reserven dürften bald erschöpft sein. Ohne tiefgreifende Maßnahmen steht das Unternehmen danach vor dem endgültigen Aus.

Besonders problematisch ist die Kombination aus hohen Kosten und schwachen Ergebnissen im Vertrieb, einer erratischen Umsetzung der digitalen Transformation und dem Fehlschlag beim Einstieg ins Batteriegeschäft. Die Marge liegt weit unter dem Branchenbestwert, soll aber mittelfristig verdoppelt werden – ein derzeit unrealistisch wirkendes, ambitioniertes Ziel. Der Wettbewerbsdruck ist hoch, während die Organisation operativ wie strategisch stolpert. Die Lage ist inzwischen so prekär, dass der Ausdruck „Notfallmaßnahmen vorbereiten“ angemessen erscheint.

2. Führung und Strategie
Der aktuelle Geschäftsführer Noah Schmidt* hat sich einst einen Namen als „Held der deutschen Maschinenbauszene“ gemacht und ist vor zwei Jahren mit kühnen Visionen angetreten. Sein Ziel war es, das Unternehmen „zu alter Größe“ zurückzuführen und „global wieder konkurrenzfähig“ zu machen. Tatsächlich blieb es jedoch bisher größtenteils bei Plänen. Die Umsetzung seiner Strategie war inkonsistent, strukturell nicht ausreichend hinterlegt und zwischenmenschlich destruktiv. Die Integration digitaler Technologien verlief chaotisch und zentrale Projekte (z. B. die erwähnte Batteriesparte) entwickelten sich zu Kostenfallen. Die aktuell im Gange befindliche Neuorganisation soll tief in bestehende Strukturen eingreifen, schnellere Entscheidungen ermöglichen und die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Geplant ist, das Unternehmen „zu zerschneiden und neu zusammenzusetzen“. Diese Radikalität erzeugt jedoch massiven Widerstand auf mehreren Ebenen.

3. Mitarbeiter, Kultur und Kommunikation
Die Belegschaft ist tief verunsichert. Der Betriebsrat „schäumt“, seitdem Schmidt eine mögliche Streichung von bis zu 120 Stellen angekündigt hat. Insbesondere in der Forschung und Entwicklung wurden Maßnahmen ergriffen, die sinnbildlich als „Licht ausknipsen“ beschrieben werden. Die Führungsriege ist intern umstritten. Es heißt, Schmidt habe sich mit potenziellen „Bremsern“ umgeben und gleichzeitig den Vertriebsleiter vor den Kopf gestoßen. Das Management gilt vielen im Unternehmen als rücksichtslos, das Widerstand aus der Belegschaft rüde erstickt, statt ihn konstruktiv zu bearbeiten. Eine moderne Unternehmenskultur ist nicht erkennbar. Die Tarifangestellten arbeiten bis zu vier Tage pro Woche im Homeoffice. Dies geht offenbar weder mit ausreichender Führung noch mit klarer Zielorientierung einher.

4. Der Geschäftsführer Schmidt
Schmidt denkt nicht daran, seine Gangart zu ändern, obwohl die bisherigen Maßnahmen kaum Rückhalt finden. Eine ehrliche Reflexion über Führungsfehler findet offenbar nicht statt. Vielmehr stellt sich die Frage, ob es nicht „längst überfällig” ist, ihn auszutauschen – eine Meinung, die vereinzelt intern laut wird. Zugleich ist er zweifellos ein Macher: Er begann vor zwei Jahren eine tiefgreifende Veränderung durch Digitalisierung und neue Technologien, die zu Effizienzsteigerungen, neuen Geschäftsmodellen und veränderten Arbeitsweisen führen sollte. Der Schritt der Transformation war angesichts der finanziellen Lage des Unternehmens mutig, riskant und sorgte bereits für Unruhe bei den Gesellschaftern. Ob das jedoch ausreicht, um einen nachhaltigen Turnaround einzuleiten, ist aktuell mehr als fraglich. Visionen zu verkaufen, war bislang „das Einzige, was er gut konnte“ sagen Mitarbeiter aus der mittleren Führungsebene. Die Eigentümer verlangen: Jetzt muss er liefern. 

Riesige Probleme, der Chef ist eins davon

Anfang 2025 nimmt eine Mehrheitsgesellschafterin Kontakt zu Peter Müller* auf.

Müller wird schnell klar: Die Situation erfordert sofortiges, entschlossenes und mehrdimensionales Handeln. Seine Empfehlungen waren folgende:

Phase 1: Sofortige Stabilisierung

1. Validierung der Finanzen: Unverzügliche Liquiditätsplanung bis ins Detail überprüfen. Es muss absolute Klarheit darüber herrschen, bis zu welchem Tag die Finanzierung gesichert ist.
2. Projektstopp und Neubewertung: Alle strategischen Großprojekte, insbesondere die Batteriesparte und unklare Digitalisierungsvorhaben, sind sofort einzufrieren. Eine Taskforce aus den Bereichen Finanzen, Technik und Vertrieb hat innerhalb von 14 Tagen zu bewerten, welche Maßnahmen sofort eingestellt werden können und mit welchen Maßnahmen noch ein positiver Beitrag geleistet werden kann.
3. Einrichtung eines Turnaround-Komitees: Ein kleines, schlagkräftiges Komitee bestehend aus Eigentümervertretern, dem Finanzvorstand (falls geeignet) sowie einem externen Sanierungsexperten muss die operative Steuerung des Turnarounds übernehmen. Dieses Komitee kontrolliert die Umsetzung aller Maßnahmen.

Phase 2: Klärung der Führungsfrage

Die Analyse macht deutlich, dass der Geschäftsführer sowohl Teil des Problems aber nicht der Lösung ist. Er ist zwar ein Visionär, jedoch ein schlechter Umsetzer und Kommunikator. Müller nennt drei realistische Optionen:

• Option A (Der radikale Schnitt): Sofortige Freistellung des Geschäftsführers. Ein erfahrener Interim-Manager mit nachgewiesener Sanierungskompetenz übernimmt die Geschäftsführung. Dies sendet ein starkes Signal an die Belegschaft und die Banken, birgt aber das Risiko eines kurzfristigen Machtvakuums und Orientierungsverlusts.

• Option B (Die Ergänzung): Installation eines Chief Operating Officers (COO). Dem Geschäftsführer wird ein operativ starker Vorstand oder Geschäftsführer an die Seite gestellt, der sich ausschließlich um die Umsetzung, das Tagesgeschäft und die interne Kommunikation kümmert. Der bisherige CEO bleibt das Gesicht nach außen und ist weiterhin für die Vision zuständig, seine internen Machtbefugnisse werden jedoch beschnitten.

• Option C (Die letzte Chance): Ein klares Ultimatum. Die Eigentümer geben dem Geschäftsführer einen 100-Tage-Plan mit unmissverständlichen, messbaren Zielen vor (zum Beispiel erfolgreicher Abschluss von Verhandlungen mit dem Betriebsrat, Erreichen eines bestimmten Kostensenkungsziels, messbare Verbesserung der Vertriebsleistung). Scheitert er, folgt die Trennung ohne weitere Diskussion.

Müller und die Eigentümer sind der Meinung, dass die Option B der beste Kompromiss ist, um die vorhandene Vision nicht aus den Augen zu verlieren, aber die fatale Umsetzungsschwäche zu überwinden. Man ist sich darüber einig, dass Option A unumgänglich ist, sofern das Vertrauen nicht bereits völlig verloren gegangen ist.

Phase 3: Strategische und Kulturelle Neuausrichtung

1. Friedensschluss mit dem Betriebsrat: Die Geschäftsführung (die neue oder die ergänzte) muss sofort das Gespräch mit dem Betriebsrat suchen. Das Ziel ist nicht, die Notwendigkeit von Einsparungen zu leugnen, sondern einen gemeinsamen Pakt für die Zukunft zu schmieden. Themen wie Qualifizierung statt Entlassung, flexible Arbeitszeitmodelle und die faire Verteilung von Lasten müssen auf den Tisch.

2. Fokus auf das Kerngeschäft: Die Vertriebsmannschaft muss gestärkt werden. Falls der fähige Vertriebsleiter noch zu halten ist, muss er mit allen Mitteln zurückgewonnen werden. Der Fokus muss auf profitable Kernprodukte und Bestandskunden gelegt werden, um den Cashflow zu sichern. Das „Licht ausknipsen“ in der F&E muss rückgängig gemacht werden; stattdessen ist eine fokussierte Entwicklungs-Roadmap für marktfähige Innovationen zu erstellen.

3. Transparenzoffensive und Kulturwandel: Es braucht einen klaren Bruch mit der bisherigen Kommunikation. Eine ehrliche Ansprache an die Belegschaft, die die Lage ungeschönt darstellt, aber auch einen glaubwürdigen Weg nach vorne aufzeigt, ist essenziell. Die Führungskräfte müssen geschult werden, wie sie in der Krise und bei hybriden Arbeitsmodellen (Homeoffice) führen. Klare Ziele, regelmäßiges Feedback und sichtbare Präsenz sind hier entscheidend.

Fazit: Die Zeit für alleinige Visionen ist abgelaufen. Das Unternehmen braucht jetzt eine Führung, die operative Exzellenz mit Empathie verbindet. Der Schlüssel zum Überleben liegt darin, die unbestreitbar notwendigen, harten Einschnitte so umzusetzen, dass die Belegschaft sie als Rettungsaktion und nicht als rücksichtslose Zerstörung wahrnimmt. Die Entscheidung über die Zukunft des Geschäftsführers ist dabei der erste und wichtigste Schritt.

Die Krise erfordert zupackendes Handeln

Die Lösung ist Peter Müller: „Wenn der Dachstuhl brennt, reicht kein Eimer Wasser. Aber man darf auch nicht das ganze Haus fluten, um das Feuer zu löschen“, sagt er. 

Peter Müller ist das, was man einen chirurgischen Sanierer nennt. In einer deutschen Industrielandschaft, die oft von Konsens und Tradition geprägt ist, wirkt seine Methode wie ein Schock – aber ein heilsamer. Die einen sehen in ihm einen besessenen Rationalisten, die anderen einen pragmatischen Retter. Doch alle sind sich einig: Müller hinterlässt keine verbrannte Erde, sondern ein stabiles Fundament.

Seine Erfolgsmethodik:

1. Diagnose statt Meinung – Die Macht der Daten: Müller ist besessen von Zahlen, Prozessen und Ergebnissen. Er beginnt jede Aufgabe mit einer schonungslosen Analyse der Daten. Vage Aussagen oder Bauchgefühle interessieren ihn nicht. Wer im Gespräch mit ihm keine belastbaren Fakten liefert, hat bereits verloren. Für ihn ist die Wahrheit in der Bilanz und den Prozessdaten zu finden, nicht in Powerpoint-Visionen.

2. Chirurgische Präzision statt Kettensägen-Mentalität: Er ist ein Aufräumer mit einem brutalen Blick für das Wesentliche. Aber er agiert nicht blind. Er identifiziert präzise, welche Strukturen, Prozesse und Personen das Unternehmen vergiften, und entfernt diese gezielt. Seine Maxime lautet: Alles, was den Kern schwächt, muss weg, damit der Kern überleben kann. Diese Trennschärfe schützt wertvolle Mitarbeiter und Know-how vor pauschalen Kürzungen.

3. Strukturen zerschlagen – Teams befähigen: Müller verachtet aufgeblähte Hierarchien. Er löst starre Abteilungen auf und ersetzt sie durch agile, cross-funktionale Teams mit klaren Missionen und voller Ergebnisverantwortung. Entscheidungen werden dorthin verlagert, wo die Expertise sitzt. Sein Ziel ist maximale Geschwindigkeit bei voller Transparenz.

4. Kommunikation als Werkzeug, nicht als Geste: Müller ist kein Charismatiker, aber er versteht, dass Transparenz in der Krise überlebenswichtig ist. Er kommuniziert die harte Realität ohne Umschweife, aber er erklärt auch den Plan und die Logik hinter jeder Entscheidung. Er verhandelt hart, aber fair mit Betriebsräten, weil er weiß, dass ein erzwungener Frieden keiner ist. Sein Ziel ist nicht Beliebtheit, sondern Akzeptanz der Notwendigkeit.

5. Der strategische Pragmatiker: Er denkt groß, handelt aber im Kleinen und mit sofortiger Wirkung. Während andere noch über Fünfjahrespläne diskutieren, setzt Müller bereits die ersten drei Maßnahmen um, die den Cashflow stabilisieren. Seine Entscheidungen sind frei von Ideologie und folgen einer einzigen Frage: Was sichert das Überleben heute und die Wettbewerbsfähigkeit morgen?

Der Retter: Respektiert, gefürchtet, aber unverzichtbar

Peter Müller ist kein Wohlfühl-Manager. Er wird niemals der beliebteste Mann im Unternehmen sein. Er ist der Notarzt, den man ruft, wenn alle anderen Methoden versagt haben. Er bringt nicht nur eine harte Hand mit, sondern vor allem einen klaren Kopf und einen unbestechlichen Plan. Seine größte Leistung ist es, sterbende Unternehmen so zu restrukturieren, dass sie nicht nur überleben, sondern gestärkt aus der Krise hervorgehen. In der aktuellen Situation ist er die perfekte Besetzung als Sanierungsgeschäftsführer. Er ist derjenige, der die Visionen des CEOs in einen profitablen, operativen Plan übersetzt und diesen mit eiserner Disziplin durchsetzt. Er ist der Fels in der Brandung, der dem Unternehmen die Struktur und Klarheit zurückgibt, die es so dringend braucht.

Anmerkung vom Autor: Im Kern waren es PPGS-Innovationen, die einen spürbaren Nutzen gebracht haben und von Müller wirksam umgesetzt wurden.

Demnächst lesen Sie hier ein Interview mit Peter Müller, in dem er beschreibt, wie es ihm durch PPGS-Innovationen gelungen ist, Werte zu schaffen und zu verkaufen.

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