Auf dem Weg zur Weltspitze

Von der Erkenntnis zur operativen Umsetzung

Teil 1: Das Kick-off-Meeting

Um mir schnell und präzise einen ersten Eindruck von einem potenziellen Klienten zu verschaffen, wurde ich als Zuhörer zu einem Präsenzmeeting in einem mittelständischen Industrieunternehmen eingeladen. Innerhalb weniger Stunden konnte ich ungeschönte Hinweise auf die Unternehmenskultur erhalten und interne Konflikte sowie strukturelle Probleme erkennen. Ich achtete bewusst auf Zwischentöne. Wie gehen die Führungskräfte miteinander um? Wie transparent wird über Probleme gesprochen? Diese Soft-Facts waren für den späteren Projekterfolg entscheidend.

Der nachfolgende Text ist das Transkript des Meetings. Für die schriftliche Form habe ich die Redebeiträge gekürzt. Einige Sätze wurden umformuliert und leicht überarbeitet, um die Lesbarkeit zu verbessern.

Hier sind die wichtigsten Statements der Teilnehmenden kurz zusammengefasst: Zu Beginn des Meetings stellte der CEO seinem Führungsteam die Frage: „Wie können wir im globalen Wettbewerb das weltweit höchste Leistungsniveau, die beste Qualität und eine herausragende Spitzenleistung erreichen?“

Als erste ergriff die HR-Vicepresidentin das Wort und sprach sich für ein angstfreies Arbeitsklima aus. In diesem sollen Mitarbeitende offen Ideen und Bedenken äußern sowie Fehler eingestehen können, ohne negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Sie sagte: „Wir investieren in neue Technologien, KI und schnelle Prozesse. Doch die teuersten Fehler in unserem Unternehmen entstehen, weil jemand ein Problem gesehen und geschwiegen hat – aus Angst, als nicht teamfähig oder Bedenkenträger zu gelten. Wenn wir die eingangs gestellte Frage unseres CEOs ehrlich beantworten wollen, muss unsere Antwort lauten, dass wir eine Kultur schaffen müssen, in der das Verschweigen von Fehlern gefährlicher ist als das Machen von Fehlern. Wir glauben gerne, dass wir durch umfassende Innovation und Tempo an Wettbewerbsfähigkeit gewinnen, doch die Wahrheit ist: Tempo ohne psychologische Sicherheit ist zum Scheitern verurteilt. Wenn sich unsere Mitarbeitenden nicht trauen, uns zu sagen, dass ein Projekt gegen die Wand fährt, haben wir kein Technologieproblem, sondern ein Führungsproblem. Und genau darüber müssen wir heute sprechen. High Performance entsteht nicht, wenn alle nicken. Sie entsteht, wenn widersprochen wird. Wir fordern Mut, Agilität und Innovation. Aber verlangen wir das in einem Umfeld, in dem Kritik die Karriere kosten kann? Wenn wir wollen, dass unsere Teams Risiken eingehen und schnell lernen, müssen wir Bedenken und Fehler als Meilensteine auf dem Weg zum Ziel schätzen und nicht als Schwäche betrachten. Für dieses Statement wurde sie von einem Kollegen scharf kritisiert.

Ein Vice-President Business Development, der lange in den USA gearbeitet hatte, widersprach sofort. Er entgegnete, dass Visionäre wie Elon Musk, Steve Jobs oder Jeff Bezos ihre Imperien mit harter Hand und ohne Mitgefühl aufgebaut hätten. Ein Kuschelkurs hätte nie zu solchen Welterfolgen geführt. Die angegriffene HR-Kollegin war zunächst überrascht. Später war sie ihm jedoch dankbar, da er den Nerv ihres Anliegens getroffen hatte. Sie stellte die Frage direkt in die Runde: „Hat der Kollege recht?”

Teilweise ja, sagte der Global Product Manager. Es gibt sie, die sogenannten Missionary Founders. Sie gehen extrem schnell neue Wege, entwickeln neue Produkte und revolutionieren ganze Märkte. Sie verbessern Dinge nicht nur Schritt für Schritt, sondern denken konsequent neu. Durch eine große mitreißende Mission erzeugen sie eine Sogwirkung. Ich habe solche Gründer kennengelernt. Manchem erscheint diese Mission verrückt. Doch Mitarbeitende folgen solchen Persönlichkeiten nicht wegen einer fürsorglichen Unternehmenskultur, sondern wegen einer starken faszinierenden Idee.

Solche Führungskräfte nutzen ihre Entschlossenheit als Werkzeug, ergänzte die HR-Vizepräsidentin. Sie sind kompromisslos offen. Das wird von Mitarbeitenden manchmal als brutal und verletzend empfunden. Damit wollen visionäre Antreiber Mittelmäßigkeit im Keim ersticken. Das zieht bestimmte Menschen an. Erfolgsorientierte und willensstarke Menschen sehen in dieser Härte oft einen Ansporn zur Höchstleistung.

Ein Global Product Manager, der selbst in einem autoritär geführten Unternehmen gearbeitet hat, meinte dazu: Wer diesen Weg mitgeht, kennt die enormen Anforderungen und den geforderten Einsatz für kaum erfüllbare Terminvorgaben.

Nach kurzer Zeit waren sich alle einig: Dieses Narrativ der „Missionary Founders“ passt nicht in unsere Unternehmenskultur. Ein R&D Senior Software Architect ergänzte: Ein Software-Start-up kann Tempo über Vorsicht stellen. Dort zählt das Ausprobieren, und langwierige Freigaben bremsen nur. Bei uns in der physischen Industrie ist das anders. Experimente können zu Produkthaftung und Gewährleistungsfällen führen. Sie gefährden das Vertrauen, das wir über Jahrzehnte aufgebaut haben.

Der Vice-President R&D ergänzte: Unser globaler Erfolg beruhte bisher auf Perfektion im Detail und hoher Zuverlässigkeit. Zu behaupten, kontinuierliche Verbesserung sei weniger wichtig, ist gefährlich. Starke Visionen sind gut, aber nicht auf Kosten von Produktsicherheit und Qualität.

Das Zwischenfazit des Teams lautete: Rücksichtslose, auf Angst basierende Führung ist für unser Unternehmen ineffizient. Sie führt zu hohem Verschleiß und zerstört Vertrauen. Zudem erstickt sie die Eigeninitiative, die wir für einen langfristigen Wandel benötigen. Wir brauchen hohe, herausfordernde Ziele und mehr Tempo. Aber wir brauchen sie ohne unmenschliche Härte. Echte Entschlossenheit Ziele zu erreichen, zeigt sich in der konsequenten Verfolgung einer Sache und nicht in der Entwertung von Menschen.

Dann übernahm der CEO wieder das Wort. Er sagte: Obwohl wir eine solche Führungskultur ablehnen, zeigt uns das eines. Wir wissen meist, was zu tun ist. Aber uns fehlen oft der Mut zum Risiko, die Geschwindigkeit und der Wille, um etablierte Pfade zu verlassen. Ich bin fest davon überzeugt: Unser Weg dorthin führt nicht über Härte und ohne Mitgefühl. Er führt nur über Klarheit, Vertrauen und Umsetzungsdisziplin.

Die HR-Vice Presidentin knüpfte mit einem oft missverstandenen Begriff an die Aussage des CEO an: die psychologische Sicherheit. Viele denken dabei an ein Wohlfühlklima. Das ist falsch, sagt sie. Es bedeutet weder Harmonie um jeden Preis noch eine nachsichtige Behandlung. Psychologische Sicherheit ist ein stabiles Fundament. Auf diesem Fundament dürfen Fehler, kritische Fragen und neue Ideen ausgesprochen werden, ohne Angst vor Bestrafung oder Ausgrenzung.

Eine Marketing Vice Presidentin meldete sich zu Wort. Es gibt einen direkten, positiven Zusammenhang: Hohe psychologische Sicherheit und hohe Leistungsstandards gehören zusammen. Man kann sich das wie zwei Achsen vorstellen. Hohe Sicherheit und niedrige Standards führen dazu, dass ein Team in die Komfortzone verfällt. Niedrige Sicherheit und hohe Standards erzeugen massive Ängste. Erst die Kombination aus hoher Sicherheit und hohem Anspruch führt zu Exzellenz.

Die HR-Vice Presidentin ergänzte: Sicherheit und Leistung schließen sich nicht aus. Sie sind eine Einheit. Wer Angst erzeugt, bekommt keine Höchstleistungen. Er bekommt Schweigen. Danach leitete sie zu einem weiteren Punkt über: der Geschwindigkeitslücke.

Ein Teilnehmer, der als Legal Representative in China tätig war, sagte einen Satz, der im Gedächtnis blieb: In China brauchten wir einen Monat, um einen Prototypen zu bauen. In Deutschland dauert das ein Jahr. Er schilderte die Gründe für mehr Tempo. Die Produktlebenszyklen werden kürzer. Man muss immer schneller neue Produkte auf den Markt bringen. Das führt zu vielen Varianten und kleinen Losgrößen. Die Entwicklungs- und Baugeschwindigkeit wird dadurch immer wichtiger. Er hat in einer chinesischen Niederlassung beobachtet, dass die Innovationsgeschwindigkeit bei Tests und Erprobungen wesentlich höher ist. Er nannte sie einzigartig. Sein Bericht beeindruckte alle.

Der Global Product Manager sagte: Wenn ich mir unsere Zielgruppen anschaue, bin ich überzeugt, dass wir viele ungenutzte Chancen haben. Wir können uns auf dem neuen Markt gut positionieren. Ich denke an Gelenkmotoren für Humanoide, Präzisionsgetriebe für Roboter, leichtere Kinematiken und Bauteile für Drohnen. In diesen Bereichen könnten wir uns einen Teil des Kuchens sichern.

Die HR-Vice Presidentin schlug vor: Wir sollten die Vorteile des chinesischen Marktes – nämlich das Tempo – mit unseren eigenen Stärken wie Präzision und Zuverlässigkeit verbinden. Dafür ist die richtige Haltung unserer Teams entscheidend. Die Haltung muss lauten: Wir wollen schnell sein. Wir wollen Dinge zügig umsetzen und rasch ausprobieren, um zu sehen, ob sie Sinn machen.

Ein Manager Production Analytics sagte: Wir müssen unseren Ingenieuren aber auch die Freiheit geben, Dinge schnell umzusetzen. Sie sollten nicht monatelang eine Roadmap erstellen. Sie sollten einfach einen Proof of Concept erzeugen, um uns schrittweise einer Lösung anzunähern, statt Perfektion anzustreben. Schneller scheitern bedeutet für mich schneller lernen.

Der CEO schaltete sich ein und sagte: Manchmal frage ich mich, ob unser Anspruch zu klein ist. Unser Ziel sollte nicht darin bestehen, bloß wettbewerbsfähig zu sein. Unser Ziel muss es sein, der weltbeste Anbieter zu werden. Dazu müssen wir öfter durch das Fenster unserer Möglichkeiten schauen. Wir müssen Kernbereiche definieren, in denen wir zur Weltspitze gehören wollen. Stellen Sie sich vor: Die Chinesen kommen nach Deutschland, weil wir in einigen Bereichen die Besten sind. Genau dieses Bild habe ich vor Augen. Doch dafür müssen wir die richtigen Leitplanken legen. Wie sieht gute Führung aus? Welche Zukunftsvision haben wir?

Die HR-Vice Presidentin antwortete als Erste: Um diese Fragen zu beantworten, brauchen wir eine gute Geschichte. Sie muss Mitarbeitende inspirieren und in ihnen den Willen entfachten, daran mitzuarbeiten.

Ein Produktionsleiter stimmte zu: Unsere Lücke liegt beim Tempo und beim Anspruch. Nicht bei der Qualität unserer Ingenieure. Wir müssen mutiger, schneller und fokussierter werden. Weltspitze statt Wettbewerbsfähigkeit muss unser Ziel sein.

Der Vice President Sales schlug vor: Wir sollten die Zeit nutzen, um einen Handlungsleitfaden zu entwickeln. Die wichtigste Handlung besteht darin, dass wir eine gute Geschichte erzählen – eine, die unseren Anspruch erhöht.

Der Vice President Operations berichtete: Ich habe mich einmal hingesetzt und eine emotionale, positive Zukunftsbeschreibung für unser Unternehmen formuliert. Damit wollte ich verdeutlichen, dass wir weltweit die Besten sein können. Ich schicke sie euch zu.

Die Vice Presidentin Marketing & Communications betonte: Das finde ich prima, aber die Geschichte oder Beschreibung muss auch glaubwürdig sein. Sie muss durch unser Vorbildverhalten und intellektuelle Stimulierung gedeckt sein. Nur dann locken wir unsere Mitarbeitenden aus der Deckung. Wir müssen ihren Blick durch das Fenster der Möglichkeiten lenken. Unser Ziel ist nicht bloß Wettbewerbsfähigkeit. Unser Ziel soll ja Weltklasse sein.

Die HR-Vice Presidentin warf ein: Erst wenn wir unsere eigenen Gefühle sowie die unserer Mitarbeitenden wahrnehmen, verstehen, regulieren und angemessen darauf reagieren, erzeugt das die Energie und die Resonanz im Team. Das weckt bei Mitarbeitenden den Willen, die eigenen Stärken mit enormer Umsetzungsgeschwindigkeit zu verbinden. Aber davon sind wir noch weit entfernt. Wir sollten zunächst damit beginnen, ihnen die Angst vor Fehlern zu nehmen.

Die Vice Presidentin Business Control meinte: Wir müssen durch psychologische Sicherheit eine neue Fehlerkultur als Innovationstreiber schaffen. Innovation gedeiht nur dort, wo Teammitglieder unkonventionelle Ideen ohne Angst testen dürfen. Dort, wo unsere Ingenieure Prototypen wagen dürfen.

Die Vice Presidentin Product Management erklärte: Für mich heißt das konkret: Ein gescheiterter Proof of Concept ist kein Versagen. Er ist eine wertvolle Erfahrung und bringt uns schneller ans Ziel. Meine Erfahrung zeigt auch: Mitarbeitende lernen am besten durch Praxisherausforderungen und den Austausch mit Kollegen. Formale Seminare helfen nur sehr wenig.

Die HR-Vice Presidentin ergänzte: Wir müssen unseren Teams erlauben, mehr zu handeln. Anstatt monatelang Pläne zu schmieden, sollen sie Dinge sofort ausprobieren und daraus lernen.

Der CEO schaltete sich ein: Das alles gilt zuerst für uns selbst. Dieser Rollenwechsel muss vorgelebt werden. Einige von uns müssen vom klassischen Bedenkenträger zum agilen Macher werden. Wir alle müssen das Prinzip Act then Think selbst leben. Dadurch durchbrechen wir den Perfektionismus. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die ausdrückliche Erlaubnis, unfertige Prototypen zu testen. Wichtig ist aber auch: Legen Sie klare Leitplanken fest. Ziehen Sie sich dann operativ zurück. Geben Sie Ihren Ingenieuren die Freiheit, Dinge unbürokratisch und schnell umzusetzen. Gewähren Sie Autonomie. Lassen Sie Mitarbeitende eigene Entscheidungen treffen. Bürokratisieren Sie Prozesse nicht unnötig. Wer klar führt, muss kaum kontrollieren.

Der Vice-President R&D fügte hinzu, dass er seinem Team durch mehr Freiräume und weniger Mikromanagement die Angst vor dem Handeln nehmen werde.

Nach einer vierstündigen Diskussion war sich das Führungsteam einig: Herausfordernde Ziele und Geschwindigkeit sind absolut notwendig. Der Hebel dafür ist jedoch nicht Druck. Es sind Klarheit, Vertrauen und Umsetzungsdisziplin. Wer Führung als Härte versteht, riskiert, sein Team zu demotivieren. Echte Befähiger schaffen Rahmenbedingungen in denen Mitarbeitende Höchstleistungen erbringen wollen und können. Und das, ohne auszubrennen.

Der CEO fasste seine Eindrücke abschließend zusammen: Wir sind meisterhaft in Präzision und stetiger Optimierung. Im globalen Vergleich fehlt uns jedoch oft der radikale Mut zum Risiko. Uns fehlt die Geschwindigkeit und der Wille, etablierte Pfade komplett neu zu denken und zu entdecken. Wir haben kein Erkenntnisproblem. Wir haben ein Umsetzungsproblem.

Wird fortgesetzt. Lesen Sie demnächst: „Die neue Realität”. Wir sind auf dem richtigen Weg.